Lancer 3 projets en parallèle sans s'éteindre : ma méthode après 600 projets livrés

J'ai trois projets actifs en ce moment. Kasvu, l'agence numérique que je co-dirige avec Mohamed Jihed Khikhia. moncgo.ca, ma pratique de Fractional Chief Growth Officer pour dirigeants d'agences numériques. Et Henosis, une communauté d'intégration que j'ai cofondée avec Jean-François Thibault. Trois rôles, trois équipes, trois cultures totalement différentes.

Quand on me demande comment je fais, la réponse honnête n'est pas un système magique. C'est un ensemble de décisions de discipline qui, prises ensemble, rendent le tout viable. Voici ce que 600 projets livrés depuis 2002 m'ont appris sur le fait de ne pas se brûler en multipliant les fronts.

D'abord, le mensonge qu'il faut éviter

Avant de partager ma méthode, je veux casser une croyance qui détruit beaucoup d'entrepreneurs : plus on travaille, plus on accomplit.

C'est faux. Au-delà d'un certain seuil, qui est plus bas qu'on le pense, les heures supplémentaires détruisent plus de valeur qu'elles n'en créent. Les décisions deviennent moins bonnes. Les relations s'érodent. La santé physique se dégrade. La créativité s'effondre.

Je ne suis pas un workaholic. Je travaille intensément, mais je n'ai pas besoin de 80 heures par semaine pour porter trois projets. Si vous avez besoin de 80 heures pour porter un seul projet, vous avez probablement un problème de structure, pas un problème de capacité.

Principe 1 : Choisir des projets qui se nourrissent au lieu de se concurrencer

C'est la règle la plus importante, et celle que la plupart des entrepreneurs multiprojets violent. Si vos trois projets demandent les mêmes muscles intellectuels et opérationnels, vous ne portez pas trois projets, vous portez le même projet trois fois, avec trois fois plus de friction. C'est insoutenable.

Mes trois projets actuels sont délibérément complémentaires :

• Kasvu est opérationnel : on livre des mandats, on coordonne des équipes, on signe des contrats. Ça demande de la rigueur d'exécution.
• moncgo est stratégique : je conseille des dirigeants d'agences, je travaille sur des plans à 18 mois, je prends du recul. Ça demande de la profondeur de pensée.
• Henosis est humain et créatif : on bâtit une communauté autour de pratiques d'intégration, je m'occupe surtout de la structure, de la marque et du tech, pendant que Jean-François Thibault tient la posture de guide. Ça utilise des muscles complètement différents des deux autres.

Trois muscles différents. Quand un est fatigué, l'autre prend le relais. C'est l'inverse d'une dispersion, c'est une rotation.

Principe 2 : Un seul projet par tranche de 90 minutes

Le multitâche est un mythe productivité. Le cerveau humain ne fait pas deux choses sérieuses simultanément, il alterne, et l'alternance coûte cher en attention.

Ma règle : une fois que je suis dans un projet, j'y reste pour minimum 90 minutes. Pas de Slack de l'autre projet. Pas d'appel sur le troisième. Pas d'email de la deuxième entreprise. Pendant 90 minutes, l'univers se réduit à un seul projet.

Concrètement, mes journées ressemblent à des blocs : matinée Kasvu, milieu de journée moncgo, fin de journée Henosis ou inverse, selon les besoins de la semaine. Pas d'oscillation. La discipline de ne pas céder aux notifications est plus difficile que la discipline de travailler longtemps.

Principe 3 : Déléguer la direction, pas seulement l'exécution

C'est ici que beaucoup d'entrepreneurs multiprojets échouent. Ils délèguent les tâches mais gardent toutes les décisions. Résultat : ils deviennent un goulot d'étranglement à trois endroits simultanément.

Pour porter plusieurs projets, il faut accepter de déléguer la direction opérationnelle à des leaders compétents et leur donner l'autorité réelle de décider. Mon rôle dans chaque projet est différent :

• Dans Kasvu : co-dirigeant, vision long terme, décisions stratégiques majeures. L'opérationnel quotidien est porté par l'équipe.
• Dans moncgo : opérateur principal, parce que c'est la nature même du Fractional CGO — je suis l'expert qu'on engage. Et je m'astreins à un maximum de deux mandats actifs en parallèle.
• Dans Henosis : cofondateur sur les volets structure, stratégie, tech et marque. Jean-François Thibault est le front-man, le guide qui porte la communauté. Je porte l'infrastructure qui permet à cette communauté d'exister.

Trois rôles, trois niveaux d'implication. Si je voulais être PDG opérationnel des trois en même temps, c'est mathématiquement impossible. La maturité, c'est d'accepter d'être PDG d'un seul.

La vraie compétence du multiprojets n'est pas d'en faire plus. C'est d'accepter de faire moins dans chacun, en confiance.

Principe 4 : Connaître ses indicateurs vitaux personnels

Les trois projets sont importants, mais aucun n'est plus important que la durabilité de l'opérateur. Si je m'effondre, les trois s'effondrent.

J'ai identifié cinq indicateurs personnels que je surveille comme un investisseur surveille ses placements :

1. Sommeil : 7 heures minimum, non négociables. Sous 6 heures pendant 3 jours, je décale tout.
2. Activité physique : 5-6 sessions de boxe et muay thai par semaine. Sans ça, l'énergie cognitive s'effondre en 10 jours.
3. Temps de pensée non-structuré : minimum 3 heures par semaine sans agenda, sans réunion, sans écran.
4. Relations significatives : au moins une vraie conversation par jour avec quelqu'un qui n'est pas dans le travail.
5. Sentiment d'enthousiasme : si je me lève le matin sans envie de commencer la journée pendant 5 jours d'affilée, quelque chose doit changer.

Ces cinq indicateurs sont mon vrai tableau de bord. Si l'un est dans le rouge, je sais que les projets vont en souffrir avant que je m'en rende compte moi-même.

Principe 5 : Refuser plus que ce qu'on accepte

Le plus grand piège du multiprojets, c'est l'illusion qu'on peut « ajouter » un projet. Chaque nouveau projet n'ajoute pas, il retire. Il retire de l'attention, de l'énergie, de la qualité disponible pour les projets existants.

Pour porter trois projets sereinement, il faut refuser entre 8 et 15 opportunités intéressantes par mois. Des conseils d'administration. Des investissements. Des collaborations. Des conférences. Des podcasts. Tout ne peut pas rentrer.

Ma règle : un nouveau projet ne rentre que si je suis prêt à laisser tomber un existant. Pas « réduire », pas « déléguer davantage ». Laisser tomber. Cette discipline brutale est la seule façon de garder de la profondeur dans ce qu'on porte.

Principe 6 : Avoir un système de cohérence entre les projets

Travailler sur trois projets disparates demande une infrastructure de cohérence. Sans ça, on devient une rumeur de soi-même dans chaque projet, vu trop peu, jamais à fond, jamais aligné. Quelques outils simples qui font une grosse différence :

• Une revue hebdomadaire fixe : 2 heures par semaine où je passe à travers chaque projet, où j'identifie les décisions à prendre, où je note les points d'attention pour la semaine suivante.
• Un document personnel d'objectifs trimestriels : 3 priorités par projet, maximum 9 priorités totales sur 90 jours. Si je n'arrive pas à formuler ça en une page, c'est que je ne suis pas clair.
• Une discipline de communication : chaque équipe sait quand je suis disponible, comment me joindre en urgence, et quand attendre.

Sans cette infrastructure, multipliée la complexité par trois, ça implose. Avec, ça devient gérable.

Le vrai prix à payer

Je ne vais pas faire semblant : porter trois projets a un coût. Je sors moins. J'ai moins de loisirs spontanés. Mes vacances sont planifiées plus rigoureusement. Je dis non à beaucoup d'événements professionnels.

Mais ce n'est pas un sacrifice douloureux, c'est un échange conscient. J'échange une certaine variété sociale contre la profondeur de travailler sur trois projets que je trouve fascinants. Pour moi, c'est un excellent deal. Pour quelqu'un d'autre, ce serait peut-être un mauvais.

La vraie question n'est pas « comment porter trois projets ». C'est « qu'est-ce que je suis prêt à échanger pour porter trois projets ». Si on ne sait pas répondre à ça, on ne devrait pas en porter trois.

Questions fréquentes